Progetto di sviluppo area Sales
La Domanda del Cliente
L’esigenza espressa dal Cliente, una multinazionale nel settore audio video di alta gamma, riguardava il ri-orientamento del team Sales e uno sviluppo del ruolo di Client Manager verso l’acquisizione di competenze a 360° e di modalità di gestione del cliente più attente a tutto il processo di vendita, in linea con una nuova cultura commerciale condivisa a livello aziendale.
Il progetto si inseriva in un processo di revisione della Funzione Sales con una più marcata attenzione ad alcuni grossi dealer seguiti direttamente dai Client Manager in un’ottica di vera e propria “consulenza”.
Non era richiesto un intervento esclusivamente centrato sulle techniques, ma un percorso di sviluppo articolato con i seguenti obiettivi:
- spostare il focus del ruolo di Client Manager da raccolta ordini a gestione, sviluppo e supporto del Cliente;
- lavorare su tutto il gruppo Sales - formato dai Client Manager - favorendo la collaborazione e la condivisione di strategie efficaci;
- potenziare le capacità di utilizzo mirato delle tecniche di vendita (capacità di ascolto attivo ed empatico, abilità di analisi e proposta, etc.) in una logica consulenziale, attraverso l’alternanza di formazione e azioni di applicazione sul campo;
- sostenere la cooperazione tra team Sales e Funzioni Centrali e rinforzare così l’engagement e il senso dello “stare” in azienda utilizzando le relazioni interne come fattore vincente.
Analisi e progettazione
“Qual è la storia del brand e la struttura dell’azienda? Quali sono le caratteristiche del business? Come è strutturata oggi la funzione Sales e con quali obiettivi? Quali sono i nodi-chiave nel processo di vendita? Perché e che cosa si vuole che cambi nel ruolo di Client e nel team Sales? Quali sono gli altri ruoli e i processi impattati? Quali nuove o diverse prassi commerciali si vogliono radicare? Quali le opportunità, gli ostacoli, le possibili reazioni dei soggetti coinvolti?...”
Rispondere a queste e altre domande in fase di progettazione ha richiesto una serie di azioni:
- raccolta ed esame di documenti strategici e di interesse per la comprensione del processo di vendita e del ruolo di Client Manager e di tutto il team Sales (tipologia di prodotti, target, contratti, sistema di incentivazione, dei CM, etc.);
- interviste al Management (CEO, Sales Manager, HR Manager) e ad altri attori (per es. supporto vendite);
- osservazione sul campo e raccolta di casistiche relative al processo di vendita, alla tipologia di clienti, individuazione delle effettive competenze chiave e dei competence champion, etc.
La Soluzione
La strategia di intervento scelta – finalizzata a radicare nei processi e nel sistema di relazioni il nuovo ruolo di Client e l’identità di tutto il team Sales – ha previsto l’alternanza di azioni di formazione, team building, workshop condivisi con altre funzioni:
- sessioni mirate alla costruzione di un senso del team, che ne consolidasse la nuova mission e facilitasse la cooperazione interna e verso l’esterno;
- sessioni dedicate alla condivisione di strategie di vendita consulenziale e di modalità operative più efficaci e attente all’intero processo di gestione del Cliente (con lavoro su casi);
- momenti di confronto con il Management per sostanziare il ruolo di Client e rivedere il processo di vendita secondo le attese aziendali: con il CEO, per l’inquadramento strategico; con il Sales Manager per definire insieme nuove e più efficaci modalità di approccio al Cliente e di costruzione del team Sales;
- incontri del team con interlocutori chiave all’interno dell’azienda per facilitare la comunicazione tra team Sales e Funzioni di Sede (in particolare Sales Admin e supporto alle vendite) e sostenere un comune cultura della gestione del Cliente in linea con le strategie.
I Fattori di Successo
Il progetto ha prodotto come esito una nuova identità del gruppo Sales e lo sviluppo del ruolo di Client e di tutto il team in un senso multidimensionale e consulenziale, nella direzione voluta dalla cultura commerciale dell’Azienda.
Le ragioni del successo sono legate alla centralità assegnata al supporto e alla verifica delle azioni sul campo, e alla costruzione di un percorso flessibile, su diversi livelli, in grado di “interrogare” costantemente l’andamento reale e i cambiamenti intercorsi, di influenzarli, di cogliere le difficoltà e le best practice emergenti, per renderle valore comune e trasformarle in action item condivisi e validati dal Management.
Non ultimo, proprio il coinvolgimento attivo del Management in alcuni momenti-chiave del processo formativo ha favorito la comprensione del cambiamento richiesto, il feedback, e la corretta applicazione sul campo delle azioni a supporto.
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