Un modello combinato di team e individual coaching
La Domanda del Cliente
Il Cliente, una azienda leader mondiale nel settore del turismo, aveva espresso l’esigenza di supportare il gruppo di direzione di un dipartimento di recente formazione, a seguito di una nuova configurazione organizzativa.
Il team - un direttore e sei seconde linee, a loro volta a capo di gruppi di 10-15 collaboratori - era caratterizzato da un mix di professionalità diverse, in un paio di casi manager di recente nomina, e dalla necessità di supportare una nuova mission, nuovi processi e costruire un identità di gruppo condivisa e riconoscibile all’interno dell’azienda e nelle relazioni esterne.
Inizialmente si era optato per un intervento di team coaching che tuttavia rischiava di mettere in secondo piano le esigenze individuali - diverse l’una dall’altra - dei membri del team.
Inoltre, era prioritario conciliare la costruzione di coesione e di un “senso” del gruppo con la condivisione di prassi operative su processi totalmente nuovi, innescando un’abitudine al confronto e al miglioramento su questo piano.
La Soluzione
La strategia di intervento - definita in stretta collaborazione con le HR e con il coinvolgimento, fin da subito in progettazione, e poi nei lavori di gruppo, del direttore di dipartimento - ha previsto diverse azioni, svolte in parallelo:
- con il gruppo di direzione, attraverso sessioni di team coaching a distanza di due settimane una dall’altra;
- con i singoli manager di seconda linea, tramite interventi di coaching individuale, a rinforzo del ruolo gestionale.
Da un altro punto di vista, sono stati tre i punti di attenzione:
- livello simbolico e di costruzione dell’identità del gruppo (percezione del gruppo, metafore, mission);
- funzionamento del gruppo direzionale e dei diversi team che lo compongono (guidati dalle seconde linee): processi decisionali, livelli di autonomia, linee-guida gestionali e nell’interazione tra team;
- processi-chiave e prassi operative nelle principali interazioni con altri Dipartimenti (attività, linee-guida e confronto su operatività, azioni di miglioramento, etc.).
Per garantire il risultato, abbiamo fatto leva su una metodologia integrata, che caratterizza il nostro approccio, in grado di intervenire su più livelli.
I Risultati
In termini di risultati immediati, dal percorso sono emersi:
- una chiara mission del gruppo, gli obiettivi, le attività-chiave e i fattori critici di successo (KSF);
- linee-guida condivise - con applicazioni - cui attenersi nelle interazioni con i principali interlocutori e con gli altri dipartimenti, sperimentate sul campo e progressivamente arricchite sulla base dell’esperienza;
- regole concordate per un corretto funzionamento del gruppo e nella gestione dei rispettivi team, tenendo conto di sovrapposizioni, necessità di collaborazione, prerogative di ruolo;
- le aree di criticità “aperte” sulle quali lavorare (anche in futuro);
- miglioramento e semplificazione di alcuni processi: indicazioni di metodo e sperimentazione di modalità cooperative (lavori di gruppo nell'intervallo tra un incontro e l'altro);
- a livello dei singoli manager, miglioramenti (rispetto agli obiettivi che ciascuno si era dato a inizio percorso) nell’esercizio del ruolo e nella gestione del team di collaboratori.
In termini di ritorno più ampio:
- una più forte coesione e identità del gruppo e una consapevolezza delle potenzialità quando si attivano pratiche cooperative e il confronto su prassi in precedenza oggetto di interpretazioni individuali e poco coordinate;
- una spinta sempre più decisa a collaborare misurandosi con le diversità di personalità e stili, e l'impegno a proseguire oltre lo spazio del progetto nel confronto su criticità e revisione/condivisione di prassi operative;
- il consolidamento della leadership del responsabile del gruppo e un riconoscimento reciproco dei ruoli nel team.
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